六个核桃对于“渠道铺货+品牌轰炸”的追求，像乐视对于生态链的执念。然而巨资猛砸，对渠道端销量的拉动效果变得越来越差时，六个核桃的重营销轻研发的模式成为了短板。
10年前，六个核桃被衡水老白干以300万元贱卖。如今，它创下91亿元营收，而衡水老白干的总市值也不过90亿元，老东家哭晕在厕所里。
更牛的是，它的净利润约26亿元，净利润率达到30%。这是个什么概念呢？白酒中的老大，茅台净利润率在47%左右；乳业里的巨头，蒙牛净利润率在5%左右；而同行里的佼佼者， 承德露露 的净利率也仅在17%左右。
仅从上面数据来看，六个核桃的赚钱速度仅排在茅台之后，远远高出其他快消品同行。
在2016年，六个核桃开启了它的IPO征程。让人大跌眼镜的是，看上去如此的企业，之前两次冲击IPO上市，都被证监会拒绝。这家大跃进式狂奔的企业背后有什么难言之隐？
“合伙人”制度搭建团队
六个核桃的前身叫养元保健饮品，由于年年亏损，被衡水老白干挂牌300万元出售。2005年的一个寒夜，养元保健饮品总经理姚奎章与两位副总经理李红兵和范召林相约吃一顿散伙饭。酒过三巡，兄弟仨不甘此沉沦，特别是范召林在衡水老白干时是销售，而姚奎章做企业管理多年，正值壮年。趁着酒劲，散伙饭吃成了创业饭。
六个桃核IPO招股说明书显示，当时姚奎章、李红兵和范召林一共只能拿出58万元，离300万元距离还很远。
于是姚奎章在厂子里上下游说每个人，一共90来人的小厂子，居然说动了58人心甘情愿放弃遣散费，掏钱和他一起创业。
因此，我们看到一份奇葩的股东结构表：有伙房厨师、有仓管保管员、有保安、有文员和司机等，少的出千八百元，多的上万元，都成了公司的股东。
那时，中国还没有什么合伙人概念，更没有什么混合制改革，然而姚奎章通过给予股权，无意中调动起了厂子里每个人的干劲，大家都把公司当家。比如，公司任何人找董事长姚奎章，进办公室都不用敲门，直接推门谈事。
58个员工都成了姚奎章的合伙人，他们在渠道端为六个核桃攻城拔寨立下大功。
10几年前，承德露露集团是河北省当之无愧的饮料行业霸主，批发部、小卖部只认销售额已经达到了10几亿元的露露杏仁露，根本不理睬本地新品牌六个核桃。六个核桃的销售队伍大部分都是来自于衡水老白干，这个长期奔走于一线的团队发现了一个规律，即露露杏仁露主要在两种情况下被购买：一是礼品，多在流通渠道卖；二是作为女士、儿童饮料，在商超卖。于是六个核桃并没有先进攻流通渠道，而是借助酒的销售渠道进行铺货，集中在餐饮业做推广。结果在饭店卖得非常好，在饭店尝过六个核桃的消费者又到批发部、超市里边去买，反向拉动了渠道商进货。于是，渠道开始逐渐滚动起来，销量也逐渐上来了。在这之后，六个核桃聚焦新的市场，不断复制这一成功的渠道策略。
2006年，六个核桃实现了3 000万元的业绩，一改过去濒临破产的命运，算是活过来了，同时也积累了一定的渠道资源。
尝到“合伙人”甜头的姚奎章在六个核桃的发展中期依样画葫芦。2011年新增加的自然人股东中，我们看到出现了糖烟酒周刊杂志的广告主任、各地销量的经销商等，高达20人。通过慷慨出让股权，姚奎章把六个核桃产业链中的渠道端牢牢捆绑在一起，他们既然是六个核桃的股东之一，当然要尽力为六个核桃站台、销售了。
成败看营销
当承德露露的营收一直徘徊在30亿元级门槛时，六个核桃却在短短十几年内做成了接近百亿元超级大单品。
除了强大的销售渠道，六个核桃第二件秘密武器是它的营销。
2013-2015年公司的销售费用分别为6.9亿元、8.6亿元和9.2亿元。同行中，2015年 维维股份 的销售费用5.4亿元，承德露露仅4.83亿元。
在营销推广上，六个核桃可以说是砸钱最凶悍的。这些钱先别砸在了冠名央视《最强大脑》《挑战不可能》、湖南卫视《好好学吧》、山东卫视《我是先生》等益智类节目。再配合它的“经常用脑，多喝六个核桃”广告，六个核桃找到了市场痛点，扎扎实实地把品牌打进消费者的心智中，成功树立起要补脑喝六个桃核的消费潜意识。
在电视广告、软性植入的狂轰滥炸下，六个核桃经验丰富的销售团队，以农村包围城市，由河北扩展到周边，步步为营地铺货。在2007-2011年，营收增幅以每年接近的速度野蛮增长。
如迈克尔·波特所说“运营效益不等于战略”一样，渠道、广告投放推动下的企业成长会有一个边际效益的问题。按照经济学观点，边际效益存在递减规律，正如拿海绵吸水，始终会饱和、透支成长的空间。
如今，边际效益在六个核桃身上正在显现。尽管六个桃核在2015年的销售费用达到创纪录的9.2亿元水平，其中用于电视广告的投放达3.8亿元，但它的营收增长幅度却历史性出现滞涨。
2013 年、2014 年和2015 年，六个核桃的营业收入分别为74.3亿元、82.6亿元和91.1亿元。但是，最近两年的营收增幅分别仅为11%和10%。
巨资猛砸，对渠道端销量的拉动效果越来越差。
然而，似乎姚奎章并不所动。根据六个核桃的招股说明书显示，上市募集来的资金，其中28亿元用于“营销网络建设及市场开发”，占比98%。
显然，姚奎章把“渠道铺货+品牌轰炸”几乎当成了信仰，赌上了一切。这一点像极了乐视，六个核桃之于“渠道铺货+品牌轰炸”的追求，像乐视之于生态链的痴念。
无论它们是否成功，都将在中国的商业历史上书写浓厚一笔，成为MBA的经典案例。
高营收背后的尴尬数据
2014年，六个核桃曾陷入一场打假旋涡。打假人士认为，“经常用脑，多喝六个核桃”这句广告语虽然未明显说六个核桃能补脑，但会很容易误导消费者产生“喝六个核桃可以补脑”的联想。为此，六个桃核和打假人士先后经历了近10场官司。
从六个核桃招股说明书披露的研发费用和核桃仁含量来看，打假人士质疑六个核桃是否补脑，也许并不是捕风捉影。
六个核桃在营销上动辄砸下数亿元，但是在研发费用上，投入少得令人不可思议：一个年产值接近百亿元的企业，2015年用于产品研发的费用只有区区545万元。而且这是一个常态：在2013年到2016年上半年，它的研发费用仅为129万元、247万元、545万元和338万元，这些钱在养元饮品营收中的占比少得可怜，几乎可以忽略不计……
人们不禁要问，这么少的研发费用，能支撑起人脑保健的重任吗？
尴尬的是，六个核桃的当家产品核桃乳2015年出厂价是2.1元/听，它的毛利率是49.11%，那么，它每听成本是1.118元。其中，桃核仁成本占总生产成本的29.54%，铁罐成本占比是49.11%。
因此，又很容易算出我们从市场上花3元多购买的核桃乳中，桃核仁成分仅值0.33元，还不如铁罐本身值钱……
六个核桃之所以叫六个核桃，姚奎章的本意是想向消费者强调每罐核桃仁的含量货真价实，向消费者传递着喝上一罐如同吃了六个核桃效果的暗示消息。
以六个核桃2015年的核桃仁采购单价31.8元/千克计算，每罐桃核仁成本仅值0.33元，又意味着每罐桃核仁的含量仅10.4克。
喝六个核桃是否真的可以补脑？从一系列数据来看，让人好生尴尬。而这，据说也是导致六个桃核迟迟未能从证监会获批的主要障碍之一。
独木难支的“大单品”
随着六个核桃的营收接近百亿元，核桃乳产品受到快消品企业重视，承德露露、伊利、蒙牛、三元、娃哈哈、盼盼等知名品牌均已进入核桃乳行业。虽然六个核桃占据着高达90%的市场份额，但仍面临“群雄逐鹿”的竞争压力。
迫于形势，六个核桃也开始走纵向和横向的多元化发展，试图摆脱“大单品”形象。横向上，推出了核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品类；纵向上，调整配方，针对不同人群推出了添加磷脂六个核桃核桃乳、低糖易智状元六个核桃核桃乳、智汇养生六个核桃核桃乳、智汇成长六个核桃核桃乳、精研型六个核桃核桃乳、精选型六个核桃核桃乳等数十种品类的核桃乳产品。
然而在横向多元化尝试上，六个核桃并没给出靓丽的数据。招股说明书披露，六个核桃的主营收入仍然靠核桃乳这个大单品创造，营收占比高达95%，核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品类的营收占比几乎可以忽略不计。
这里引出了一个有趣的话题，姚奎章引以为傲的销售团队和布下的销售渠道似乎并不是无往不利。在产品研发了无新意、口感相差无几的情况下，品牌在消费者心智中的认知程度决定了快消品企业的成长空间。除非推出第二个品牌，六个核桃的花生奶、杏仁露、核桃奶等产品很难再被消费者接受。
在纵向端，针对不同消费者需求，细分市场，六个核桃推出了五花八门的核桃乳产品，并带来更高毛利率。比如添加磷脂六个核桃核桃乳终端零销价80~88元/件，而普通的精选型六个核桃核桃乳65~76元/件。
然而按招股说明书披露，六个核桃的所有核桃乳产品2015年出厂价格只有一种——2.10元/听。
所谓的磷脂、养生、精研系列核桃乳难道成本都是一样？或者成本含量可以忽略不计？
这真是大写的尴尬。横向多元化的失利，本该凸显出纵向多元化的珍贵，然而上述种种核桃乳品类似乎只是姚奎章精心设计的营销策略，看似热闹的数十种核桃乳品类，仍然走着六个核桃重营销轻产品的老路。